張強：一個外科醫(yī)生眼中的湖畔

2018年的冬天，張強醫(yī)生受邀在湖畔給大家分享了一堂課——《如何用外科思維管理醫(yī)生集團》。湖畔為什么要請一位外科醫(yī)生來上課？醫(yī)生和創(chuàng)業(yè)者之間有什么相同點？在外科醫(yī)生視野里，湖畔是什么樣的？
近期，我們回訪了張強醫(yī)生，和他聊了聊那次在湖畔授課的經歷……

湖畔能請醫(yī)生、軍事學家、作家、戲劇導演來講課，就足以證明它是沒有邊界的，敢于打破常規(guī)。

張強：

著名血管外科專家、張強醫(yī)生集團創(chuàng)始人、湖畔跨界老師。

2018年11月，我以外科醫(yī)生的身份在湖畔上了一節(jié)跨界課，講的內容是一臺外科手術當中所體現出來的領導力以及醫(yī)生的管理理念在企業(yè)經營當中的運用。

在此之前，我只聽過湖畔，從沒真正接觸過湖畔。

我去其他地方講課基本上不太備課，但去湖畔前專門花了一天時間備課，做了很多準備。這次講課經歷對我來說非常特別，因為我在其他地方多是談關于醫(yī)療 健康 產業(yè)的宏觀層面、行業(yè)業(yè)態(tài)、商業(yè)模式等，但在湖畔講的是醫(yī)生管理者的領導力，是以前從來沒有講過的。

我記得很清楚，當時湖畔的課堂現場還專門布置成了醫(yī)院的樣子，有一些手術室、診室的標志，我本人也穿著白大褂講課，很多細節(jié)都做得非常到位，是我在其他地方從沒有感受到的。

說實話，在來講課前，我存有很多疑問：第一，湖畔為什么會請一個醫(yī)生來講課？第二，按照湖畔的招生條件，我可能連當學員的資格都沒有，為什么會特別請我來講課？

后來，跟我對接的課程制作人說，湖畔是希望引入一些跨界老師，講跨界方面的內容。不只是我，湖畔還請過軍事學家、 歷史 學者、作家、戲劇導演等不同領域的人來講課。

換句話說，如果我只是一家公司的老板，靠能力和經驗還不能來湖畔上課，但作為一個醫(yī)生就有這個資格。這至少證明一點，湖畔是沒有邊界的，敢于打破常規(guī)，嘗試不同的東西。

我自己也是創(chuàng)業(yè)者，有時候也會想，CEO到底要學什么？想來想去，我覺得最重要的還是怎樣更好地認識自己，知道自己的潛能有多大，天花板在哪里。在我看來，這正是跨界課的最大意義， 拓展創(chuàng)業(yè)者的認知邊界，讓他們敢于 探索 自己的未知。

漫畫《取舍》

醫(yī)生和創(chuàng)業(yè)者的相似點：都需要戰(zhàn)略取舍能力

湖畔最寶貴的財富就是有一幫優(yōu)秀的學員，他們是來自各行各業(yè)的一線創(chuàng)業(yè)者，還都是企業(yè)的1號位，這一點很重要。我在其他商學院也上過課，很多地方更多是副總裁或者高級管理人員等職業(yè)經理人，有些學校是把職業(yè)經理人和企業(yè)1號位混合在一起。

事實上，這兩類人群的思維模式有很大差異，真正決定公司生死的人是1號位，并且他們所需要的知識內容有共性的部分， 但對企業(yè)來說最核心、最有價值的東西一定是沒有共性、絕對差異化的，甚至是獨一無二的。

整個課堂的交流中，我感觸最深的是，學員們都有強烈的求知欲，對于未知的事情有濃厚的好奇心。因為我是外科醫(yī)生，學員們問了很多醫(yī)學方面的問題，比如外科醫(yī)生怎么帶團隊，還有一些我個人的問題，比如為什么選擇從體制內安逸的環(huán)境中走出來創(chuàng)業(yè)等等。

其實，創(chuàng)業(yè)本身就是一個不斷認識自己的過程，但那種認識來源于商業(yè)場景之下，跟在湖畔的學習不一樣。湖畔提供了一個創(chuàng)業(yè)或者說工作之外的場景，讓創(chuàng)業(yè)者能夠跟一幫同行去分享交流，這是一種有效的學習。

我一直覺得教育的方式有兩種：一種是像我這樣的，從外部請人來講；還有一種是把學員發(fā)展成老師。前一種方式是教育最傳統的運作方式，任何一所學校只要想找就可以招來頂尖的老師；相較之下，后一種方式下的教育可能更好。

因為湖畔的每個學員都是實踐者，創(chuàng)業(yè)中遇到的問題也都是真實發(fā)生的，而且處在不同的行業(yè)、領域，有豐富的視角，能提供差異化的觀察，也能看到其中共性的規(guī)律， 所以從一個創(chuàng)業(yè)者或者學習者的角度看，學員之間的碰撞交流才是最有價值和吸引力的。

人都很容易形成思維慣性，我辦公桌上有一個座右銘—— “走出習慣的泥潭” ，就是在時刻提醒自己，但做企業(yè)恰恰要求創(chuàng)業(yè)者要時刻改變這種慣性，因為企業(yè)在不同的發(fā)展階段，要求創(chuàng)業(yè)者具備的思維模式也不相同。

在我看來，只有一樣東西能改變創(chuàng)業(yè)者的思維慣性，就是失敗。

人只有在撞得“頭破血流”的時候，才能真正醒悟，開始改變，一點點的挫折或者失誤有時候都不足以讓人反省。要知道，有些創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)時是有篤定想法的，不是當頭棒喝很難改變。

這也是在湖畔上完課，它最打動我的一點，提倡失敗分享，國內其他商學院是沒有這種教學理念的。當然，失敗這個詞有點重，更準確的說法應該是坑、挫折或者彎路。

對CEO們來說，學習失敗非常重要。湖畔聚焦了一幫來自各行各業(yè)的CEO，他們創(chuàng)業(yè)過程中遇到的失敗、挫折，跟書本上是不一樣的，因為這些都是源于真實實踐中碰到的現實問題，其他創(chuàng)業(yè)者能夠感同身受，從中學到東西。

但我們現在所能看到的都是各種各樣成功的創(chuàng)業(yè)故事，各個商學院熱衷的是復制成功，但這些成功的背后其實是無數個失敗。有些人可能經歷一次失敗就倒下了，有些可能一關關闖過來了，而在失敗中吸取的經驗教訓才是最大的財富，因為很多人正在或者未來可能會踩同樣的“坑”。

以阿里為例，它整個發(fā)展歷程中的一些錯誤決策或者失敗，放在現在的維度看是有一定道理的，有些是不可避免的，比如選人用人的問題。這些失敗是很多創(chuàng)業(yè)公司都會經歷的，如果能看到這些，有些東西或許可以避免。

更重要的是，創(chuàng)業(yè)者要從中找到失敗背后的思考邏輯。同一件事，別人做成功了，你做卻失敗了，為什么？就像淘寶模式，中國有那么多創(chuàng)業(yè)者做，為什么大部分并沒有做大？

要通過失敗學習把背后的東西找出來，理清楚，只有這樣才能從個性實踐中找到共性之處，再把它轉變成每個人能夠自我吸收的東西。這也是很多創(chuàng)業(yè)者困惑的根源。

我一直認為，教育是一把雙刃劍，能幫助到一批人，也能害了一批人。因為教育的知識是老師整理出來，它不一定適合所學者的企業(yè)發(fā)展階段。如果教學內容能夠匹配所學者的需求，自然能幫助他們；如果不行可能會害了他們，把原本不合適的東西拿回企業(yè)去試。湖畔好的一點是，學員都是企業(yè)1號位，所以內容和需求的匹配性要高一些。

好的教育不是教知識，而是教思維模式。 無論湖畔還是其他商學院，教授的知識不一定全都是對的，因為知識有適用對象和時間界限，商業(yè)理論現在有用，下一個十年可能就完全無用了，但思維模式不一樣。

如果湖畔教CEO們怎樣去辨別知識、怎么樣選到對自己最有用的知識、明白哪些知識可以拒絕，這可能比教知識更重要。說到底，一個CEO的思維模式是決定企業(yè)生死的最大變量，無論企業(yè)的商業(yè)模式還是發(fā)展方向都是1號位決定的。

我印象最深的一節(jié)課是，我給浙江醫(yī)科大學八年制研究生上的一次外科學，總共有三節(jié)課，第一節(jié)是講外科基礎，第二節(jié)課教大家怎么洗手，因為外科手術之前都要洗手。這些知識教科書上都有很清晰的描述，我就按照書本知識來講，常規(guī)的課堂教學。

到第三節(jié)課的時候，我就問學生們，前兩節(jié)課學到了什么東西？所有同學都回答，學到了洗手的步驟。只有一個同學提出問題：這種洗手方法要15分鐘，會不會耽誤病人的手術時間？他接著說，有沒有更好的方法把洗手時間縮短到3分鐘？

大部分學生只是接受知識，只有這個學生在思考課堂上教的東西是不是不對，能不能有更好的方法替代。事實上，那時候國外已經是3分鐘洗手了。設想一下，如果早幾十年，有學生提出這樣的疑問，那3分鐘洗手法可能就是中國人發(fā)明的。

我想表達的一點是，一所學校如果只是傳授知識就太基礎了，關鍵是要培養(yǎng)他們的思維方式，讓他們成為對 社會 有擔當的創(chuàng)業(yè)者。在我看來，湖畔應該培養(yǎng)一些獨立思考、有獨立價值觀的人。

最簡單的一個例子，什么是成功。當這個 社會 上普遍認為，創(chuàng)業(yè)者的成功就是企業(yè)規(guī)模做到很大，賺很多錢，那湖畔是不是能夠傳遞一種價值觀，重新定義成功，成功不是看企業(yè)規(guī)模，而是企業(yè)所帶來的 社會 價值。

一所好的學校，不能去迎合、順從某種潮流，而是要去引導、改變 社會 ，傳遞自己堅持的價值。湖畔毫無疑問是特別的，這種特別讓它區(qū)別于其他商學院，跨界是很好的例子，但只有跨界還不夠，要做商學院中的商學院，邊界就要更大。

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