麥當(dāng)勞的漢堡比肯德基好不好吃？

肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人（這從美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)對(duì)2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)可以看到，連續(xù)兩年排在前三位分別是麥當(dāng)勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產(chǎn)品的快餐連鎖集團(tuán)）。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，與麥當(dāng)勞相比更適合于亞洲人尤其是中國(guó)人的口味，因此更容易為中國(guó)消費(fèi)者接受。近年來(lái)麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無(wú)法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更型敗戚是無(wú)從模仿。比口味比感枯帆覺(jué)的餐飲市場(chǎng)，產(chǎn)品的細(xì)微差異就很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國(guó)消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國(guó)人打造一個(gè)合乎中國(guó)人需求的品牌。 我們?cè)谘芯靠系禄c麥當(dāng)勞的過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也都在中國(guó)市場(chǎng)都取得了不俗的成績(jī)。他們沒(méi)有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國(guó)本土企業(yè)思考和借鑒。 老實(shí)說(shuō)，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無(wú)論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國(guó)市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”？ 肯德基在中國(guó)的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。 對(duì)于麥當(dāng)勞，通過(guò)其在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)更是成了其支持在其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”的功能，尤其。 長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。 肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來(lái)文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門(mén)辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另 一方面也希望透過(guò)小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長(zhǎng)大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分。 可以說(shuō)，正是由于兩者對(duì)卜陵中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。 肯德基一直想要營(yíng)造的是一種全家一起用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這 會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒(méi)有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜 歡?？系禄氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)為其雞類食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸 雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無(wú)骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁□以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家” 這一賣點(diǎn)。 中國(guó)人愛(ài)吃雞，雞鴨魚(yú)肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符 合中國(guó)人的口味，更容易被中國(guó)人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點(diǎn)。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國(guó)人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。 3.成本價(jià)格上之據(jù)高起伏 眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)健的象征之一?？系禄c麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞開(kāi)始揮起了價(jià)格利器，首先是迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（既2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購(gòu)脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。 據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。 4、 選址策略上之執(zhí)行高下 實(shí)事求是地說(shuō)，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無(wú)論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn)，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國(guó)華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開(kāi)一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)?！钡趯?shí)際執(zhí)行過(guò)程中，其高下卻可見(jiàn)一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無(wú)影無(wú)蹤。這是麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底，在南國(guó)廣州又傳出了關(guān)店的消息）。 我們?cè)谘芯靠系禄c麥當(dāng)勞的過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也都在中國(guó)市場(chǎng)都取得了不俗的成績(jī)。他們沒(méi)有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國(guó)本土企業(yè)思考和借鑒。 仔細(xì)觀察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數(shù)量更占優(yōu)勢(shì)？ 從營(yíng)業(yè)收入和年擴(kuò)張速度來(lái)看，在中國(guó)大陸市場(chǎng)，KFC也是遙遙領(lǐng)先 多年來(lái)，KFC與麥當(dāng)勞的戰(zhàn)火不斷。去年麥當(dāng)勞采取價(jià)格戰(zhàn)，肯德基卻一直保持著以前的價(jià)格，還有蘇丹紅事件也讓麥當(dāng)勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時(shí)候麥當(dāng)勞推出了十元套餐，還引來(lái)了一場(chǎng)與消費(fèi)者之間的官司，還有前些天的楊丞林關(guān)于麥當(dāng)勞的事情，又該如何解釋呢？ 樓上說(shuō)的對(duì)，飲食業(yè)走進(jìn)另一個(gè)國(guó)家的時(shí)候，重要的是本土化的飲食文化的發(fā)展，我想說(shuō)的是，KFC做的也確實(shí)不錯(cuò)。很多不錯(cuò)的產(chǎn)品不勝枚舉，還有它的產(chǎn)品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個(gè)月有一些由小朋友的活動(dòng)，還會(huì)給在KFC過(guò)生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發(fā)展了潛在的顧客