可口可樂的歷史

有十年的記錄，銷售不變的產(chǎn)品有相當(dāng)持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營歷史，而且在上節(jié)課當(dāng)中，我們也提到了巴菲特從五歲時(shí)就開始接觸可口可樂，經(jīng)營模式簡單易懂，很好理解他的商業(yè)模式，這奠定了巴菲特對這筆投資的信心

毫無疑問的是，不管伯克希爾撒韋公司如何毒蟲可口可樂，巴菲特如何堅(jiān)持有這家百年老店，還是像很多老品牌一樣陷入了中年危機(jī)，甚至是老年危機(jī)之中，如何安全度過，是如今的可口可樂，需要完成的歷史任務(wù)

雪碧見宜可口，可樂芬達(dá)組建了一個(gè)攻無不勝的航母編隊(duì)，堅(jiān)持多條渠道并進(jìn)可口可樂。除了品牌營銷外，還有多種營銷方式，本土化營銷，文化營銷等多種營銷方式的輔助經(jīng)營是可口可樂，在百年的歷史中一直保持著世界飲料市場的領(lǐng)頭羊位置

如果將所有曾經(jīng)生產(chǎn)的所有可口可樂倒進(jìn)一個(gè)平均深度為一點(diǎn)八公尺的游泳池，則這個(gè)超級大泳池的長為三十五點(diǎn)，二公里寬為十二點(diǎn)八公里，則這個(gè)游泳池可以同時(shí)容納五億四千八百萬人

美國把一些德國戰(zhàn)俘抓到美國的時(shí)候，上面寫著可口可樂，非常詫異，問這個(gè)美國人，你們國家還有可口可樂的你看看，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有百度沒有谷歌，也沒有危及解密，是不是所謂好片非常好片

因此，當(dāng)可口可樂剛進(jìn)入日本時(shí)，我認(rèn)為他肯定賣不出去，可結(jié)果由各位所知，可口可樂，后來洗診了日本的引流市場，轉(zhuǎn)眼就超越了蛋豬，汽水和檸檬汽水，成為碳酸飲料中的網(wǎng)者

根本忽視了可口可樂，是一個(gè)與消費(fèi)者有著長期強(qiáng)勁關(guān)系的品牌，他一筆抹殺了這一品牌與消費(fèi)者之間的難以替代的感情，根本沒有考慮消費(fèi)者使用和接受可口可樂的日常性，感受想法態(tài)度和心理需求

當(dāng)你讀到這份報(bào)告的時(shí)候，可口可樂公司已經(jīng)取得了一個(gè)歷程碑式的發(fā)展公司的可口可樂產(chǎn)品以及其產(chǎn)品每天的銷售，以十億貫每一個(gè)價(jià)值，十億美元的可樂飲料，我們花了二十二年的時(shí)間才賣出

可口可樂和白色可樂又給了他三年的時(shí)間緩緩可樂，足以利用這段時(shí)間做出決策，只繼續(xù)退出權(quán)限品種的可樂還是集中資源于滬深的產(chǎn)品上，房管狗的公司，您如何對待防范可能和建議皇冠可的

阿薩在取得可口可樂的主動(dòng)權(quán)以后，繼續(xù)發(fā)揮弗蘭克羅賓遜的作用，搞生產(chǎn)又搞銷售，而且各自甚至更小的弗蘭克熱衷于生產(chǎn)銷售，可口可樂，直到后來在阿薩的勸說下，全職做了銷售人員

大部分利潤都用于撤銷宣傳，凡關(guān)于利潤微博的丹珠汽水和檸檬汽水廠商，他們既無法像可口可樂公司那樣一支千金的打廣告，也無法給予零售商零利益激勵(lì)集中紛紛在市場競爭中敗給周可樂

因此，當(dāng)可口可樂剛進(jìn)入日本時(shí)，我認(rèn)為他肯定賣不出去，可結(jié)果如各為所知，可口可樂，后來稀少了日本的一幕的市場轉(zhuǎn)眼就超越了，但豬氣水和檸檬氣水成為碳三類飲料中的網(wǎng)者

可口可樂沒有這個(gè)問題，他們始終把大部分的經(jīng)歷專注于自己簡單的飲料業(yè)務(wù)，即使擴(kuò)展也只是提供了另外兩個(gè)主打的碳酸飲料血壁和分打可口可樂公司簡單的第一層含義是品種集中

可口可樂沒有這個(gè)問題，他們始終把大部分的經(jīng)歷專注于自己簡單的飲料業(yè)務(wù)，即使擴(kuò)展也只是提供了另外兩個(gè)主打的碳酸飲料血壁和分打可口可樂公司簡單的第一層含義是品種集中

阿薩坎德勒把可口可樂推向全美國。一八八六年，彭伯頓跟一個(gè)叫弗蘭克魯賓遜的人一起合伙兒開了一家公司，這倆人一個(gè)主內(nèi)一個(gè)主外彭伯頓負(fù)責(zé)研制配方生產(chǎn)糖漿，魯濱遜則負(fù)責(zé)聯(lián)系冷飲店銷售可口可樂