經(jīng)典管理定律--以人為本的人性化管理

15.南風法則：它來源于法國作家拉·封丹寫的這則寓言。它告訴我們:溫暖勝于嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時刻以下屬為本，多點"人情味"，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業(yè)工作，維護企業(yè)利益。

案例說明：北風和南風比威力，看誰能讓行人把身上的大衣脫掉。北風首先來了個寒風刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的 。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人春意上身，紛紛解開紐扣，繼而脫掉大衣 ，于是南風獲得了勝利。

16.同仁法則：把員工當合伙人。股權(quán)激勵是所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)分離下，激勵經(jīng)營者和員工為公司長期發(fā)展和經(jīng)營目標而給予的經(jīng)濟利益讓渡。

案例說明：顧客進到門市里面，最討厭的是受到差別對待。銷售服務(wù)人員之所以接不到大單的原因并不在于不幸運。很多時候，門市銷售服務(wù)人員能否一視同仁的態(tài)度決定了銷售的成功性。

17.互惠關(guān)系定律：行為孕育行為，你對我友善，我對你也友善，如果你對我不友好，我也不可能友好的對待你。愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè)。"給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。"這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你!

案例說明：1985年埃塞阿比亞給墨西哥地震中的災(zāi)民捐款5000美元，您看到這可能會大跌眼鏡，以為主賓顛倒，墨西哥即使再有幾次地震也還比埃塞阿比亞富。后來經(jīng)調(diào)查原因是1935年在埃塞阿比亞受到意大利的侵略時，墨西哥曾給埃塞阿比亞提供過援助。

18.藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境。美國管理學(xué)家藍斯登。藍斯登認為，心情舒暢的員工，而不是薪水豐厚的員工，工作效率是最高的。

案例說明：亨利于1844年出生于美國的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。后來，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營食品業(yè)務(wù)。由于亨利善于經(jīng)營，公司創(chuàng)辦不久他就得到了一個"醬菜大王"的稱譽。到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類，已經(jīng)超過了200種，成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內(nèi)營造融洽的工作氣氛有密切關(guān)系。在當時，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法盛極一時。在這種科學(xué)管理方法中，員工被認為是"經(jīng)濟人"，他們惟一的工作動力，就是物質(zhì)刺激。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴的，毫無情感可言。但是，亨利不這樣認為。在他看來，金錢固然能促進員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對員工的工作促進更大。于是，他從自己做起，率先在公司內(nèi)部打破了業(yè)主與員工的森嚴關(guān)系：他經(jīng)常下到員工中間去，與他們聊天，了解他們對工作的想法，了解他們的生活困難，并不時地鼓勵他們。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風生，其樂融融。他雖然身材矮小，但員工們都很喜歡他，工作起來也特別賣力。在工作的環(huán)境中，最能夠激勵人心的做法，莫過于照顧員工的感覺，考慮員工的情緒，關(guān)愛員工的需要，幫助員工建立自尊自重的態(tài)度，讓每個人都能以每天的工作為榮，感受到努力工作的意義。

19.柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理。柔性管理的最大特點主要在于不是依靠權(quán)力影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。不過，只有當企業(yè)規(guī)范轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識，企業(yè)目標轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，從而形成內(nèi)在的驅(qū)動力時，自我約束力才會產(chǎn)生。

案例說明：“一言堂式的決策”屬于剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤；“群言堂式的決策”是由相關(guān)人員獨立自主地自由發(fā)表意見和建議，并在此基礎(chǔ)上進行綜合分析，擇善而行，由此而形成的決策，可稱為柔性決策。柔性管理適應(yīng)的對象是從事創(chuàng)造性活動的高素質(zhì)員工，而創(chuàng)造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性；再說智力活動本身也很難計量，所以創(chuàng)造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為獎勵依據(jù)，勢必會挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，抑制其潛能的發(fā)揮。因此柔性管理的一個重要體現(xiàn)就是獎酬機制的柔性化，除了物質(zhì)上的獎勵外，更應(yīng)注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的意義和挑戰(zhàn)性對員工進行激勵。這已經(jīng)在一些高技術(shù)公司中得到了體現(xiàn)

20.坎特法則：提出者：哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特，管理從尊重開始。

案例說明：大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)理，有著高度的自覺性和進取精神，把工作視為生活中的重要內(nèi)容，愿意為自己喜歡的工作付出，愿意為尊重自己的經(jīng)理分憂解難。如果持續(xù)受到尊重，持續(xù)得到認可，員工們愿意和經(jīng)理成為朋友，成為互相促進的工作伙伴。

21.波特定律：英國行為學(xué)家L·W·波特。不要總盯著下屬的錯誤，總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。

案例說明： 通用電氣的杰克·韋爾奇認為：管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就不會有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在于其職業(yè)生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在于是否勇于承擔風險，并善于從錯誤中學(xué)習(xí)，獲得教益。通用能表現(xiàn)出很強的企業(yè)活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關(guān)系。

擴展---在管理學(xué)中，根據(jù)把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同認識，形成了兩種不同的理論：X理論和Y理論。Y理論認為人是向善的，所以管理應(yīng)以激勵為主，通過激勵來達到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。X理論認為人是向惡的，管理應(yīng)以懲罰為主，通過嚴懲來達到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。

22.刺猬法則：與員工保持“適度距離”。就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠不近的恰當合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

案例說明：通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

23.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等

案例說明：就是把“火爐”燒得紅紅的，放在那里，本身并不會主動燙人，但只要有人敢于觸摸，它就必燙無疑，不會顧及觸摸者的身份，人人平等，誰摸燙誰，而且立即處罰，沒有下不為例。在華為，新進員工有一條管理“高壓線”就是：培訓(xùn)學(xué)習(xí)時不許上網(wǎng)聊天，違者，辭退。有一新員工不相信，“我偷偷上網(wǎng)，誰知道？”于是以職試規(guī)。他想不到的是華為是網(wǎng)絡(luò)通訊的頂級高手，員工用于學(xué)習(xí)的電腦是受監(jiān)控的。第二天該員工就被請離華為。

24.金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度

案例說明：金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內(nèi)金魚的活動情況。這就是“金魚缸法則”。史塔克是業(yè)界施行“開誠布公管理法”的先驅(qū)之一，他因道德表現(xiàn)杰出，堪為眾人表率，而獲得“企業(yè)信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）時，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經(jīng)營狀況可以說是搖搖欲墜。史塔克認為，惟一能使公司長久維持正常經(jīng)營的方法，就是以真相為基礎(chǔ)。他決定讓公司里的每一位員工都了解公司整體的經(jīng)營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務(wù)報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務(wù)資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。