營(yíng)銷管理的案例分析(2)

營(yíng)銷管理的案例分析

　　三、“一站式”購(gòu)物新理念

　　在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：

　　免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。

　　沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。

　　店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

　　一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。

　　四、激勵(lì)員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績(jī)掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤(rùn)分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長(zhǎng)中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬(wàn)美元，到1983年已達(dá)9850萬(wàn)美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購(gòu)買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來(lái)的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購(gòu)買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作?！?/p>

　　員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營(yíng)業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同?！睘樘岣邌T工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過(guò)其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長(zhǎng)此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。

　　 案例二：春蘭集團(tuán)

　　2002年12月30日，中央電視臺(tái)“2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”評(píng)選結(jié)果揭曉，春蘭集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時(shí)如是評(píng)論,“家電、汽車、新能源，昔日的空調(diào)業(yè)老大在這些毫不相關(guān)的行業(yè)里左右逢源，這種驚人的適應(yīng)力，來(lái)自企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力。2002年，他率領(lǐng)的企業(yè)獲得中國(guó)家電制造業(yè)綜合排名第一?！?與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”?或者改弦易轍，專心從事實(shí)業(yè)?春蘭站在了一個(gè)十字路口。

　　多元化歷程

　　2002年，對(duì)于家電市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，慣于打價(jià)格戰(zhàn)的春蘭表現(xiàn)頗為平淡，但對(duì)于春蘭集團(tuán)而言卻是個(gè)豐收年：春蘭的中型卡車在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售挺進(jìn)三甲，研制了8年之久的高動(dòng)能鎳氫電池項(xiàng)目也開花結(jié)果。

　　對(duì)于春蘭的這種多元化，許多家電同行認(rèn)為是“叛逆”，而陶建幸卻認(rèn)為，春蘭的發(fā)展模式對(duì)中國(guó)的家電行業(yè)有振聾發(fā)聵的意義，跨不出產(chǎn)業(yè)同心圓，家電企業(yè)面臨的只能是競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷的絕境。

　　春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開始的，“沒有空調(diào)，就沒有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達(dá)了春蘭對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的老大，市場(chǎng)占有率連續(xù)6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。有資料表明，1994年，春蘭在當(dāng)時(shí)還只有單一的空調(diào)產(chǎn)品時(shí)，曾創(chuàng)下過(guò)一個(gè)月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步于這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車和100萬(wàn)輛摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營(yíng)的第一步。

　　邁出的這一步當(dāng)時(shí)并沒有為春蘭贏得好評(píng)，反對(duì)的聲音甚至掩蓋了這樣的創(chuàng)舉：春蘭一舉進(jìn)入摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域，第一次改變了當(dāng)時(shí)中國(guó)摩托車企業(yè)以整車組裝為主的生產(chǎn)模式。

　　1995-1996年這一階段是春蘭發(fā)展史上的擴(kuò)張期。在此期間，春蘭推出第一個(gè)五年計(jì)劃“100工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”，開始逐步涉足家電、自動(dòng)車、電子和海外產(chǎn)業(yè)。