班組長現(xiàn)場管理

多數(shù)企業(yè)的班組里，施行的是以班組長個人為核心的管理模式。在這樣的班組里，班組長一人獨當(dāng)一面，事無巨細(xì)，凡事都要親歷親為，而且很難得到組員的支持和理解，組員與班組長博弈嚴(yán)重，班組長開展工作阻力重重，苦不堪言。而組員則被動接受管理，將自己定位為“打工仔”，習(xí)慣性的漠視班組的問題，工作上缺乏積極性、主動性。
如何調(diào)動起全員的積極性，充分發(fā)揮全員的聰明才智？
如何消除管理者與被管理者之間的博弈，實現(xiàn)和諧管理？
全員管理模式是最佳方案。89MC第五級班組管理模式最典型的特征之一就是實現(xiàn)了全員的“八全管理”，即全員有責(zé)、全員參與、全員思考、全員管理、全員創(chuàng)新、全員創(chuàng)標(biāo)、全員實踐、全員學(xué)習(xí)。人拒絕被管理就像拒絕被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一樣，人人都希望管理別人，不希望被別人管理。全員自主管理模式便是充分認(rèn)知員工的心理特征，利用人們渴求管理他人、表現(xiàn)自己的欲望，充分激活了全員，消除了管理博弈。 “八全管理”實現(xiàn)路徑之一：輪值班委機制
實戰(zhàn)案例解讀：2007年89MC成功為東莞移動客服中心實施了《班組建設(shè)及班組長勝任力提升》項目，為東莞移動班組導(dǎo)入了全員管理模式，成效顯著，其中東莞中心營銷室電話客戶經(jīng)理K3組在實施全員管理模式之后，其業(yè)績排名從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。
自2007年5月份以來，該組內(nèi)成員在工作紀(jì)律，工作積極性和績效等方面下降趨勢較為明顯，同時，組長自身的工作也越來越多，有些部分甚至無暇顧及，為改善這種局面，組長采用了“輪值班委管理機制”，效果甚為明顯。
實施內(nèi)容
該班組長將班組管理工作劃分為幾大模塊，并分別設(shè)置相應(yīng)的委員職位，由組員輪流擔(dān)任。如有的負(fù)責(zé)考勤和紀(jì)律，有的負(fù)責(zé)工作量管理，有的負(fù)責(zé)工時的沖減和核查等，做到讓員工自己管理自己，全員參與管理，充分發(fā)揮組員的管理能力。
由于組員的特點和工作經(jīng)歷不盡相同，每個人都會有他自身的優(yōu)點和缺點，組長根據(jù)在工作中的觀察，結(jié)合組員自身的特點，對管理中的各個方面進(jìn)行合理劃分，例如：讓平時考試成績和業(yè)務(wù)知識較好的負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)考試方面的工作，讓之前工作量較低的員工負(fù)責(zé)工作量的管理，讓年齡較大，工作經(jīng)驗較豐富的負(fù)責(zé)考勤與紀(jì)律等。經(jīng)責(zé)任的明確劃分后，組長對組員負(fù)責(zé)部分的工作進(jìn)行跟進(jìn)、輔導(dǎo)監(jiān)督，使每個組員都能夠較好的完成自己的工作。
例如：負(fù)責(zé)工作量管哪穗搜理的小郭，不僅每天都能及時完成自己的工作量（在之前幾個月，工作兩一直是組內(nèi)最低的），而且每天還會在一上班就檢查組員的工作量情況，是否有及時和按規(guī)范填寫，完成情況如何，并會找前一天工作量相差較多的同事談話，了解其中原因，一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追趕的情況。通過小郭的積極負(fù)責(zé)和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客戶經(jīng)理組之首。
實施效果
1) 各項管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內(nèi)各項工作做的更加細(xì)致,更加有條不紊。
2) 由于人人都是管理者,組員在心理上會有受重視的感覺,充分調(diào)動組員工作積極性,不僅會在自己負(fù)責(zé)的部分爭取做到最好,在其他方面也會爭取做的更好。
3) 在工作過程中,組員經(jīng)常需要在對自己負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行思考和與其他組員進(jìn)行溝通,使其得到鍛煉,從而提高自身的管理能力和溝通能力。
4) 減少組長的工作量,使組長從煩瑣的事務(wù)中解脫出來,從而騰出更多的時間去做其他更重要的事情。
5) 通過一個月的實施,該組的績效也取得了翻天覆地的變化—-從最后一名一躍成為電話客戶經(jīng)理組第一名。這些都是組內(nèi)每一位同事的管理分不開的。
存在的問題與改進(jìn)措施
1) 在實施的過程中,也有些組員會認(rèn)為這些工作不是自己的“分內(nèi)”之事,而只是組長臨時分派的任務(wù),從而導(dǎo)致不積極,不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。對此,組長需要讓組員明白你對這些工作的重視,強調(diào)它和平常的工作一樣重要李歷,并且是長期需要做的工作,并加強對組員開展這些工作的監(jiān)督。
2) 由于組員都是同級的平等關(guān)系,突然轉(zhuǎn)變成管理與被管理的關(guān)系,組員有時也會產(chǎn)生不理解,甚至是對抗情緒。針對此類情況,則需要在責(zé)任劃分時,將一些比較得罪人的事交由在組內(nèi)威信較族游高,溝通能力較強的人去做,并在組內(nèi)創(chuàng)造較和諧的工作環(huán)境。
3) 組員在參與這些管理事務(wù)時,或多或少會占用一些工作時間,甚至?xí)绊懙狡渌ぷ鳌Υ?可讓組員在做這些工作時盡量選擇在非上班時間,同時對表現(xiàn)出色優(yōu)異的同事要在班會中表揚與嘉獎。
本案例充分體現(xiàn)了基于全員管理的自主型班組管理模式在電話營銷室電話客戶經(jīng)理K3組的成功建設(shè)和落實，充分體現(xiàn)了自主型組織內(nèi)部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優(yōu)秀管理理念，同時K3組在實施中，充分運用管理的以人為本，激活人的潛能，改變?nèi)说慕巧l(fā)揮其所長，變被動管理為主動管理，在班組內(nèi)部營造了和諧的工作和管理氛圍。 “八全管理”實現(xiàn)路徑之二：案例管理法
小李是某煉油廠某加氫班組的新晉班組長，作為新晉班組長，小李干勁十足，事事沖鋒在前。小李想到工廠正在抓細(xì)節(jié)管理，需要嚴(yán)格管理制度，于是決定從嚴(yán)格管理入手。接下來，小李細(xì)化了班里的各項管理制度，召開班會要求大家嚴(yán)格遵守并實施考核，考核結(jié)果與當(dāng)月的獎金掛鉤。
制度公布后，小李嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，在一個星期之內(nèi)，懲罰了數(shù)人。小李的鐵腕政策卻引起了組員的極大不滿，組員開始暗地與小李較勁，小李開展工作也總是受阻，壓力非常大。
2007年，89MC為該企業(yè)的班組長們實施了班組建設(shè)培訓(xùn)，小李這才明白這種強制性的管理措施必然引起組員的對抗，最有效的管理方式是啟發(fā)式、引導(dǎo)式，并將課上所學(xué)的案例管理法運用到班組管理里。
這時，小李遇到問題再也不一個人獨斷專行了，而是一遇到問題，就做案例，然后組織全體組員討論協(xié)商解決辦法。小李將全體組員分成兩組，在經(jīng)過一段時間的深入討論和分析后，分別給出自己的解決方案，對于組員提出的解決方案，小李給予激勵和嘉許。
現(xiàn)在案例管理法已經(jīng)成為小李班組最有效的管理工具之一，不僅小李自己運用，而且班組成員也要輪值做案例。以前，組員們對于班組的問題，或是遮遮掩掩或是視若無睹，但是實施案例管理法后，每個成員都具備了敏銳的問題意識和參與管理的熱情。
89MC的專家在后續(xù)跟蹤輔導(dǎo)階段與小李溝通班組管理心得時，小李欣慰的說道：“我們現(xiàn)在每天都會開會討論相關(guān)的案例。我們現(xiàn)在不怕問題，暴露出問題，大家通過做案例，解決問題。不用罰錢，大家都不敢犯錯誤。我現(xiàn)在到現(xiàn)場感覺沒有事情干，大家共同管理，大家互相幫助，有任務(wù)大家自動自覺去干?！?br/>案例管理法的運用，不僅充分的調(diào)動了全體組員的聰明才智，而且將被動的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯芾碚?，組員的參與管理的熱情大大提升。而且，由于管理措施、制度是大家共同商討制定的，因此在執(zhí)行的過程中也不存在博弈現(xiàn)象。小李班組的很多問題都迎刃而解，績效大大改善。自實施全員自主管理模式后，小李所在的加氫班組連續(xù)三次蟬聯(lián)“紅旗班組”稱號，成為班組的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

管理好班組的方法：

1、制定的目標(biāo)要適度

班組長在給班組團隊制定目標(biāo)時，不管是定量還是定時的目標(biāo)，都要注意適度。

目標(biāo)不能太高，超出班組成員的能力的目標(biāo)肯定是無法完成，會給他們帶來挫敗感，打擊大家的積極性。目標(biāo)也不能太低，班組成員如果都能夠輕松完成，大家就會因為沒有成就感，而失去挑戰(zhàn)的積極性。適度的目標(biāo)同時配以合理的獎勵，能夠很好地維持團隊的工作激情。

2、管理上要寬嚴(yán)適度

班組長要跟班組團隊成員保持好一定距離，在管理上不能過于寬松，不是就無人聽管。同樣也不能過于嚴(yán)厲，那么大家就會因為害怕而疏遠(yuǎn)你，這樣就無法很好了解到團隊的問題。

所以班組長在與組員相處是要保持距離，但同時要積極去了解組員的想法，做到該寬時寬，班員才能充分理解你的態(tài)度、你的心情；該嚴(yán)時嚴(yán)，班員才不敢隨隨便便、掉以輕心！

3、要掌握適度的溝通方式

班組長在進(jìn)行團隊管理時要做到公平賞罰，不能憑個人情感去做判斷。對于要表揚的人要及時鼓勵，對于要批評的人要給予懲罰，要努力做到對組員的評價是公正、準(zhǔn)確的。如果問題出于班組長本身，那么要勇于去承擔(dān)責(zé)任。在面對組員的集體要求下，在不違反規(guī)定的前提下可以適度妥協(xié)。

4、要讓組員有適度緊張感

班組長在管理班組團隊時，要在工作上給予他們適度的緊張感。適度的緊張感能夠讓人的大腦在一定程度上增強興奮感，使人思維敏捷，反應(yīng)迅速。

讓班組成員有適度的緊張感，能激活班組成員的潛能，同時避免，組員在長時間的重復(fù)工作中感到困乏，而導(dǎo)致工作效率降低，也避免因為組員因為一時大意而引發(fā)意外。

5、要注意讓組員適度發(fā)泄情緒

班組長在管理是要多關(guān)注組員的情況變化，要通過合適的方式讓組員們發(fā)泄情緒。比如在一段高強度的工作后，安排時間組織一次活動進(jìn)行放松?；蛘咴诠ぷ鏖g隙休息的時間，播放一些抒情的音樂緩解心情等等。

具體情況具體分析，但總的來說，班組長需要做好組員的心理輔導(dǎo)，避免強行壓制和抑制，時間一長，就難免憂郁成疾，只有適當(dāng)?shù)刈尠嘟M成員宣泄，才能給他們解難，解除他們的心理壓力，使班員達(dá)到心理平衡。

如何管理好一個團隊？學(xué)會木桶效應(yīng)讓你管理更輕松！