創(chuàng)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人離職后股權怎么分配

剛成立的創(chuàng)業(yè)團隊該如何設計公司的股權結構，尤其是創(chuàng)業(yè)合伙人的股權結構，一直都是一個最為困擾創(chuàng)業(yè)者的問題。當然里面的坑不僅多，而且深。
　　在我們服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)的過程中，我們見過各種版本合伙人股權戰(zhàn)爭的故事，也幫創(chuàng)業(yè)朋友處理過各類股權戰(zhàn)爭的事故。我們發(fā)現(xiàn)，合伙人之間之所以頻繁爆發(fā)股權戰(zhàn)爭或鬧劇，是因為他們既沒有合伙人股權的進入機制，也沒有合伙人股權的退出機制。這就好比是，兩口子不明不白結了婚?；楹蟀l(fā)現(xiàn)，雙方完全是兩個物種，想離婚時，卻發(fā)現(xiàn)不知道該怎么離婚，甚至這婚還離不了。

　　

　　一、合伙人股權的進入機制

　　

　　合伙人股權的進入機制，即結婚機制。要做好合伙人股權的進入機制，先得想明白什么是合伙人？我們認為的合伙人，是既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3-5年全職投入預期的公司創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人。合伙人是公司最大的貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合伙關系是接近于婚姻關系的[長期][強關系]的[深度]綁定。合伙之后，公司的大小事情，合伙人之間都得商量著來，重大事件，甚至還得合伙人同意。公司賺的每一分錢，不管是否和合伙人直接相關，大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。

(一).合伙人股權進入的坑

　　

　　請神容易送神難。下述人員均可以是公司的合作者，但建議創(chuàng)業(yè)者慎重將下述人員當成合伙人，并按照合伙人的標準發(fā)放大量股權。(1)短期資源承諾者之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，他剛開始創(chuàng)業(yè)時，有朋友提出，可以為他創(chuàng)業(yè)對接上下游的資源。作為回報，朋友要求公司給20%股權作為回報。創(chuàng)業(yè)者把股權出讓給朋友后，朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。這肯定不是個案。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期，可能需要借助很多資源為公司的發(fā)展起步，這個時候最容易給早期的短期資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合伙人。創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)，因此對于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，建議優(yōu)先考慮項目提成，談利益合作，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。(2)天使投資人之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，公司早期創(chuàng)業(yè)時，3個合伙人湊了49萬，做房地產(chǎn)開發(fā)的朋友給他們投了51萬，總共拼湊了100萬啟動資金。大家按照各自出資比例，簡單直接高效地把股權給分了，即合伙人團隊總共占股49%，外部投資人占股51%。公司發(fā)展到第3年，合伙人團隊發(fā)現(xiàn)，一方面，當初的股權分配極其不合理；另一方面，公司想引進外部財務投資人。多個投資人做完初步盡調(diào)后，表示不敢投他們這類股權架構。創(chuàng)業(yè)投資的邏輯是：（i）投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；（ii）創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之，投資人只出錢，不出力。創(chuàng)始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合伙人高，不應當按照合伙人標準低價獲取股權。(3)兼職人員之前由創(chuàng)業(yè)朋友提到，他通過朋友介紹，在BAT公司找到個兼職的技術合伙人。作為回報，公司給該兼職技術合伙人15%股權。起初，該兼職技術合伙人還斷斷續(xù)續(xù)參與項目。后來，參與很少。半年后，停止了參與。創(chuàng)業(yè)者覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失。對于技術NB、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員，我們建議按照公司外部顧問標準發(fā)放少量股權（股權來源于期權池），而不是按照合伙人的標準配備大量股權。(4)早期普通員工之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，他們出于成本考慮，也為了激勵員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始3個月，總共才7名員工時，就給合伙人之外的4名普通員工發(fā)放了16%的期權。做完激勵股權后，他們才發(fā)現(xiàn)，這些員工最關注的是漲工資，并不看重股權。早期員工流動性也大，股權管理成本很高。對于既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過初步磨合的合伙人，可以盡早安排股權。但是，給早期普通員工過早發(fā)放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發(fā)5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至起到負面激勵。員工很可能認為，公司是不想給他們發(fā)工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。但是，如果公司在中后期給員工發(fā)放激勵股權，很可能5%股權可以解決500人的激勵問題，而且激勵效果特好。在這個階段，員工也不再關注自己拿的股權百分比，而是按照投資人估值或公司業(yè)績直接算股票值多少錢。